Las organizaciones efectivas necesitan una metodología para el Análisis y la Solución de Problemas.

Independientemente de qué tan poderosa o efectiva sea dicha metodología, su instalación exitosa depende de siete principios fundamentales:


1. La razón para utilizar la metodología

El propósito debe expresarse claramente, respondiendo a la pregunta ¿Por qué debemos usar esta metodología como práctica cotidiana de este negocio? La respuesta debe ser directa y precisa mostrando el resultado que se pretende lograr con la metodología. Por ejemplo: Bajar el desperdicio en un 25% en los próximos seis meses en el área de producción; reducir en un 50% las quejas de los clientes por entregas no a tiempo en las próximas 20 semanas.

2. Involucrar a la jerarquía responsable de generar resultados.

Los directivos deben reconocer el potencial en resultados de la metodología. Dicho potencial será la razón para motivar a toda la población involucrada y afectada por la metodología. Las personas normalmente no se oponen a ideas prácticas y útiles que les faciliten la vida, por lo que, es labor de un buen liderazgo demostrar que una metodología funciona. Los directivos también deben ayudar a que la gente reconozca que el uso y aplicación de la metodología hace sentido y facilita el trabajo de todos los involucrados. La jerarquía debe contar con elementos para que sus colaboradores entiendan mejor las metas del negocio y acepten el compromiso de alcanzarlas estableciendo la metodología como una herramienta para su logro.

3. Establecer criterios formales para definir y seleccionar los proyectos de cambio prioritarios en la organización.

El liderazgo ejercido juega el papel de juez en la selección de los proyectos de cambio que generen resultados relevantes para el negocio. La metodología efectiva para el Análisis y Solución de Problemas debe contar con un mecanismo para promover y seleccionar los proyectos de cambio alineados con las metas/objetivos del negocio. Los proyectos de cambio prioritarios deben eliminar desviaciones creadas por los problemas o seleccionar el mejor curso de acción que nos asegure el logro de los resultados esperados. Como en todo proceso de selección, se necesitan criterios formales para identificar los mejores proyectos de cambio, ya que compiten por los recursos disponibles y deben justificar formalmente su existencia. Si los criterios de selección son muy generales o muy vagos puede perder la relevancia con la consecuente falta de interés por parte del personal involucrado.

4. Crear la masa crítica para el uso y la aplicación habitual de la metodología.

La práctica habitual de la metodología debiera tener capacidad de mantenerse por sí sola. La masa crítica se refiere al número mínimo de personas involucradas en la aplicación de la metodología para mantenerla operando por sí sola (con tendencia a crecer en el tiempo). La formación de la masa crítica debe garantizar el retorno de la inversión en el menor tiempo posible, por lo tanto, debe seleccionarse a la mejor gente disponible para involucrarla en este esfuerzo de cambio. Dicho personal seleccionado debiera tener bajo su responsabilidad el participar en el Análisis y Solución de Problemas prioritarios, estar comprometido con las metas del negocio, tener una orientación a resultados, contar con capacidad de análisis y comunicación, así como un liderazgo manifiesto.

5. Establecer los programas de capacitación para el personal involucrado.

Es esencial que el personal involucrado y afectado obtenga el conocimiento necesario que garantice una buena aplicación de la metodología. El proceso de aprendizaje debe estar apoyado en aplicaciones a situaciones reales de trabajo, estructurado alrededor de los problemas reales y de los proyectos de cambio que se definen para el Análisis y la Solución de los Problemas prioritarios para el negocio. Los programas de capacitación también deben fomentar el esfuerzo colectivo y promover el trabajo en equipo.

6. Identificar y desarrollar a los “Campeones Promotores” de la aplicación de la metodología.

El “Campeón Promotor” es un agente de cambio, un guardián de la metodología, un asesor de proceso o Process Coach. Esta persona recibe una capacitación especial para entrenar, asesorar y desarrollar a otros. Es instructor, asesor y facilitador de las actividades alrededor de los proyectos de cambio. Así mismo, elimina restricciones y promueve el hábito de aplicación de la metodología. Para que el “Campeón Promotor” logre mejores resultados necesita involucrar a los dueños de los procesos relevantes donde se están aplicando o se aplicarán los proyectos de cambio. El personal involucrado o afectado debe participar y estar de acuerdo con la descripción del problema, la determinación de las posibles causas, la identificación de la causa más probable y la donfirmación de la causa real del problema.

7. Comunicación efectiva para conocer y entender lo que está pasando y por qué está ocurriendo.

De esta forma, las personas estarán más dispuestas a contribuir y a cooperar para el logro de los resultados. Es importante que exista la consciencia que desarrollar el hábito de aplicación de la metodología representa llevar a cabo un cambio dentro de la organización. La buena comunicación permite que las personas conozcan de manera oportuna y transparente lo que ha ocurrido y está ocurriendo en los proyectos de cambio, disminuyendo los niveles de ansiedad de aquellos que no se sienten cómodos con los cambios. Cuando las situaciones que se enfrentan son conocidas, el grado de incertidumbre disminuye. La comunicación se hace a través de los canales establecidos y con los mecanismos que se definen en cada proyecto de cambio. Las revisiones periódicas y el monitoreo de los avances alcanzados también debe promoverse. El reporte formal y las presentaciones internas sobre los aspectos relevantes son instrumentos útiles en el proceso de comunicación del uso, aplicación y resultados obtenidos con la aplicación de la metodología de Análisis y Solución de Problemas.

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